By Sylvia Klingshirn
Zahlreiche Reorganisationen sowie die unreflektierte Übernahme von standardisierten Geschäftsprozessen in der jüngeren Wirtschaftspraxis zeigen den aktuellen Bedarf nach einer gezielten Organisationsplanung, -steuerung und -kontrolle. Ausgehend von der Frage, wie organisatorische Entscheidungen mit Hilfe eines Organisationscontrolling zielgerecht und rational getroffen werden können, wendet Sylvia Klingshirn systematisch die Zielsetzungen und Ansatzpunkte des Controlling auf die service provider an. Sie erarbeitet ein Konzept, das die service provider auf renditewirtschaftliche Überlegungen ausrichtet. Auf der Grundlage des Shareholder worth wird ein wettbewerbsorientiertes Modell der Organisationsziele entwickelt, für dessen Verwirklichung das Organisationscontrolling eingesetzt wird. Methoden der strategischen Unternehmensplanung, des Qualitätsmanagements und der Kostenrechung bilden das Instrumentarium eines Organisationscontrolling, deren Anwendungsmöglichkeiten an praktischen Beispielen verdeutlicht werden.
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904. Zum unterschiedlichen Verständnis des Begriffes "Information" allgemein vgl. , Organisatorische Gestaltung des Infonnations-Managements, Bergisch Gladbach, Köln 1990, S. 37. [93] Vgl. allgemein z. B. , Betriebliche Infonnationssysteme, Stuttgart 1975, S. 39 - 41; Diller, H, Produkt-Management und Marketing-Infonnationssysteme, Berlin 1975, S. , Informationsverarbeitungsprozesse und Infonnationsbewertung, München 1984, S. 155 - 159; vgl. , Controlling, a. a. , S. 348 ff. 36 2. Spezifikation eines Organisationscontrolling TeUauJgabeD ADrorderuDgeD bzgl.
Shelly II, New York et al. 1964, S. 54 - 71. Vgl. , Führungsorganisation, Band I: Stand der Forschung und Konzeption, a. a. , S. 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 414 ff. [58] Die Programmierung kann unterschiedlich weitreichend sein, z. B. lediglich FestIegung des strategischen Ziels eines Unternehmens bis hin zu programmierten Abläufen. [59] Für eine Definition organisatorischer Routinen vgl. , March. J. , Organizational Learning, Ann. Rev. , Vol. 14,1988, S. 319 - 340, hier S. 320. 24 2. ling Die technokratischen Koordinationsmechanismen lassen sich danach unterscheiden, ob nur der Prozeß der Entscheidungsfindung vor Auftreten einer Entscheidungssituation vorgezeichnet ist oder ob die Schritte der Entscheidungsfindung bereits im vorhinein verbindlich festgelegt sind.
400 f. [62] Vgl. , Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie, ZfbF, 39. , 1987, Nr. 9, S. 807 - 828, hier S. 811; Krüger, W, Bedeutung und Formen der Hierarchie, DBW, 45. , 1985, Nr. 3, S. 292 - 307, hier S. 293 und S. 297 f. 2. i64 1 subsumiert. Beide Formen hierarchieergänzender Koordinationsmechanismen dienen der Erhöhung der Informationsverarbeitungskapazität im Unternehmen. Stäbe bzw. Zentralbereiche sind intern hierarchisch aufgebaut und funktional spezialisiert.